Помогите перевести текст пожалуйста Motivating high-calibre staff An organisation’s capacity to identify, attract and retain high-quality, high-performing people who can develop winning strategies has become decisive in ensuring competitive advantage. High performers are easier to define than to find. They are people with apparently limitless energy and enthusiasm, qualities that shine through even on their bad days. They are full of ideas and get things done quickly and effectively. They inspire others not just by pep talks but also through the sheer force of their example. Such people can push their organisations to greater and greater heights. The problem is that people of this quality are very attractive to rival companies and are likely to be headhunted. The financial impact of such people leaving is great and includes the costs of expensive training and lost productivity and inspiration. However, not all high performers are stolen, some are lost. High performers generally leave because organisations do not know how to keep them. Too many employers are blind or indifferent to the agenda of would be high performers, especially those who are young. Organisations should consider how such people are likely to regard important motivating factors. Money remains an important motivator but organisations should not imagine that it is the only one that matters. In practice, high performers tend to take for granted that they will get a good financial package. They seek motivation from other sources. Empowerment is a particularly important motivating force for new talent. A high performer will seek to feel that he or she ‘owns’ a project in a creative sense. Wise employers offer this opportunity. The challenge of the job is another essential motivator for high performers. Such people easily become demotivated if they sense that their organization has little or no real sense of where it is going. A platform for self-development should be provided. High performers are very keen to develop their skills and their curriculum vitae. Offering time for regeneration is another crucial way for organisations to retain high performers. Work needs to be varied and time should be available for creative thinking and mastering new skills. The provision of a coach or mentor signals that the organisation has a commitment to fast- tracking an individual’s development. Individuals do well in an environment where they can depend on good administrative support. They will not want to feel that the success they are winning for the organisation is lost because of the inefficiency of others or by weaknesses in support areas. Above all, high performers — especially if they are young — want to feel that the organisation they work for regards them as special. If they find that it is not interested in them as people but only as high- performing commodities, it will hardly be surprising if their loyalty is minimal. On the other hand, if an organisation does invest in its people, it is much more likely to win loyalty from them and to create a community of talent and high performance that will worry competitors.

Вопрос школьника по предмету Английский язык

Помогите перевести текст пожалуйста
Motivating high-calibre staff
An organisation’s capacity to identify, attract and retain high-quality, high-performing people who can develop winning strategies has become decisive in ensuring competitive advantage.
High performers are easier to define than to find.
They are people with apparently limitless energy and enthusiasm, qualities that shine through even on their bad days.
They are full of ideas and get things done quickly and effectively.
They inspire others not just by pep talks but also through the sheer force of their example.
Such people can push their organisations to greater and greater heights.
The problem is that people of this quality are very attractive to rival companies and are likely to be headhunted.
The financial impact of such people leaving is great and includes the costs of expensive training and lost productivity and inspiration.
However, not all high performers are stolen, some are lost.
High performers generally leave because organisations do not know how to keep them.
Too many employers are blind or indifferent to the agenda of would be high performers, especially those who are young.
Organisations should consider how such people are likely to regard important motivating factors.
Money remains an important motivator but organisations should not imagine that it is the only one that matters.
In practice, high performers tend to take for granted that they will get a good financial package.
They seek motivation from other sources.
Empowerment is a particularly important motivating force for new talent.
A high performer will seek to feel that he or she ‘owns’ a project in a creative sense.
Wise employers offer this opportunity.
The challenge of the job is another essential motivator for high performers.
Such people easily become demotivated if they sense that their organization has little or no real sense of where it is going.
A platform for self-development should be provided.
High performers are very keen to develop their skills and their curriculum vitae.
Offering time for regeneration is another crucial way for organisations to retain high performers.
Work needs to be varied and time should be available for creative thinking and mastering new skills.
The provision of a coach or mentor signals that the organisation has a commitment to fast- tracking an individual’s development.
Individuals do well in an environment where they can depend on good administrative support.
They will not want to feel that the success they are winning for the organisation is lost because of the inefficiency of others or by weaknesses in support areas.
Above all, high performers — especially if they are young — want to feel that the organisation they work for regards them as special.
If they find that it is not interested in them as people but only as high- performing commodities, it will hardly be surprising if their loyalty is minimal.
On the other hand, if an organisation does invest in its people, it is much more likely to win loyalty from them and to create a community of talent and high performance that will worry competitors.

Ответ учителя по предмету Английский язык

Ответ:

Мотивация высококвалифицированных сотрудников

Способность организации выявлять, привлекать и удерживать высококачественных, высокоэффективных людей, способных разрабатывать выигрышные стратегии, стала решающей в обеспечении конкурентного преимущества.

Высших исполнителей легче определить, чем найти.

Это люди с явно безграничной энергией и энтузиазмом, качества, которые просвечивают даже в плохие дниОни полны идей и делают вещи быстро и эффективно.

Они вдохновляют других не только с помощью бодрых разговоров, но и с помощью силы своего примера.

Такие люди могут подтолкнуть свои организации на все большие и большие высоты.Такие люди могут подтолкнуть свои организации на все большие и большие высоты.

Проблема в том, что люди такого качества очень привлекательны для конкурирующих компаний и, вероятно, будут охотиться за головами.

Финансовые последствия увольнения таких людей велики и включают в себя затраты на дорогостоящее обучение и потерю производительности и вдохновения.

Однако не все высокопоставленные лица украдены, некоторые потеряны.

Высокие исполнители обычно уходят, потому что организации не знают, как их удержать.

Слишком много работодателей слепы или равнодушны к повестке дня, особенно если они молодые.

Организации должны учитывать, как такие люди могут относиться к важным мотивирующим факторам.

Деньги остаются важным мотиватором, но организации не должны думать, что это единственный вопрос.

На практике высокие исполнители склонны считать само собой разумеющимся, что они получат хороший финансовый пакет.

Они ищут мотивацию из других источников.Расширение возможностей является особенно важной движущей силой для нового таланта.

Высокий исполнитель будет стремиться чувствовать, что он или она «владеет» проектом в творческом смысле.

Мудрые работодатели предлагают такую ​​возможность.

Задача работы является еще одним важным фактором мотивации для высоких исполнителей.

Такие люди легко становятся демотивированными, если они чувствуют, что у их организации мало или нет реального ощущения того, куда она идет.

Платформа для саморазвития должна быть обеспечена.

Высокие исполнители очень стремятся развивать свои навыки и свои биографические данные.

Предложение времени для регенерации — еще один важный способ для организаций сохранить высокие показатели.

Работа должна быть разнообразной, должно быть время для творческого мышления и освоения новых навыков.

Предоставление тренера или наставника сигнализирует о том, что организация обязана быстро отслеживать развитие личности.

Люди преуспевают в среде, где они могут зависеть от хорошей административной поддержки.

Они не захотят чувствовать, что успех, который они получают для организации, теряется из-за неэффективности других или из-за слабости в областях поддержки.

Прежде всего, высокие исполнители, особенно молодые, хотят чувствовать, что организация, в которой они работают, считает их особенными.

Если они обнаружат, что они не заинтересованы в них как в людях, а только как в продуктах с высокими показателями, вряд ли удивительно, если их лояльность будет минимальной.

С другой стороны, если организация действительно инвестирует в своих сотрудников, у нее гораздо больше шансов завоевать их лояльность и создать сообщество талантливых и высокоэффективных сотрудников, которые будут беспокоить конкурентов.

Объяснение: